Was ist strategisches Marketing?

Frage: Was ist strategisches Marketing? Antwort: Eine längerfristige Planung, um Werte für Kunden zu schaffen, mit denen wir nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreichen. Eigentlich ist das sehr einfach und klar. Doch wie immer: Nur, dass man die einzelnen Worte einer Definition versteht, heißt nicht, dass man die Bedeutung der Definition wirklich verinnerlicht.

Diese Situation kennzeichnet die Realität eines Hochschullehrers. Wir versuchen, durch Beispiele, Herleitungen, Brückenschläge etc. unsere Studierende zu ermutigen, Sachverhalte in der Tiefe zu verstehen. Wir fragen dann aber in Prüfungen oft nur nach dem Wortlaut einer Definition. Da Studierende in der Regel sehr schlau sind, lernen sie das schnell und schaffen sich Definitionen und Formeln und Gesetze und Regeln vor der Prüfung drauf, weil sie wissen, dass einfache Reproduktion belohnt wird, komplexeres Verständnis dagegen kaum Vorteile bringt und manchmal gar zum Nachteil gereicht. So nachvollziehbar das ist, so falsch ist es auch.

Daher einmal völlig losgelöst von Definitionen und Quellen und Details einige Gedanken zum strategischen Marketing. Worüber sprechen wir da eigentlich und was ist zu tun?

Was ist eine Strategie?

Der Begriff Strategie kommt aus dem Militärwesen. Im antiken Griechenland war der Stratege der Feldherr, der Anführer der Truppen. Heute würde man wohl General dazu sagen. Was ist die Aufgabe eines Heerführers? Ganz einfach gesprochen: Er legt den Handlungsrahmen fest, bestimmt also durch Entscheidungen, wie mit den gegebenen Mitteln (Ressourcen) ein Ziel erreicht werden soll (Erfolg).

Den Einsatz von Ressourcen festlegen, um ein Ziel zu erreichen: Das ist auch die Aufgabe von Management. Sind Management und Strategie also identisch? Nein, denn sonst würde man nicht zwei verschiedene Begriffe brauchen. Es gibt klare Unterschiede zwischen Management und Strategie. Deshalb macht es Sinn, sich mit dem Begriff Strategie etwas intensiver auseinanderzusetzen.

Der Faktor Zeit: Strategie und Planung

Ein interessanter Aspekt ist der Faktor Zeit. Die Gegenwart ist flüchtig, d.h. für uns nicht wirklich greifbar. Wir können zwar hier und jetzt denken, handeln, fühlen. Aber sobald wir uns das bewusstmachen, ist die Gegenwart schon wieder vorbei. Warum ist das interessant? Weil wir uns klarmachen müssen, dass wir unsere Welt nur im Nachhinein (als Vergangenheit) beobachten und interpretieren können. Dies führt zu der Überlegung, dass eine Strategie – egal ob militärisch oder ökonomisch – nur als Beobachtung bereits stattgefundener Aktivitäten zu beschreiben ist. Eine Strategie ist ein Muster, nach dem in Organisationen entschieden und gehandelt wird – völlig unabhängig davon, ob das eigentlich unserem Wunsch und unserer Vorstellung und unserer Planung entspricht.

Henry Mintzberg gab zu dieser Perspektive ein anschauliches Beispiel: Picasso malte 1901-04 im Wesentlichen monochrom mit der Farbe Blau. Kunsthistoriker nennen das die Blaue Periode. Wenn Picasso ein Unternehmen gewesen wäre, würden wir diese Phase nicht die Blaue Periode, sondern seine Blaue Strategie nennen. Strategie ist das Ergebnis von Handlungen und lässt sich als übergreifendes Muster verstehen.

Was uns im Unternehmen jedoch meist mehr interessiert, ist die Zukunft und wie wir diese mittelfristig gestalten können. Es geht um strategische Planung. Planung basiert auf einem Ziel, das man erreichen will. Diese Ziele – auch diese Einsicht verdanken wir Mintzberg – basieren entweder auf Analyse (also dem Zerlegen eines Sachverhalts in seine Einzelteile, wie wir es in den Naturwissenschaften gewohnt sind) oder auf Synthese (also dem Zusammenführen bestehender Elemente zu etwas Neuem, wie wir es in den Sozialwissenschaften gewohnt sein sollten). Im ersten Fall sprechen wir von strategischer Planung, im zweiten Fall von strategischem Denken. Beides ist sinnvoll und notwendig und muss passend zur Situation eingesetzt werden. Die strategische Planung ist so etwas wie ein Sparbuch: Wenig Chancen, aber auch kaum Risiko. Das strategische Denken dagegen entspricht eher dem Investment in ein Start-up: Alles ist drin, vom Unicorn bis zur Pleite.

Strategische Planung braucht Vision

Das analytische Vorgehen ist der Regelfall, was verschiedene Gründe hat. Einer dieser Gründe ist die Geschwindigkeit, mit der sich Umweltbedingungen ändern. Planung soll uns helfen, uns an Umweltbedingungen anzupassen. Wenn die Umwelt sich selbst wenig ändert, kann man durch Analyse sehr gut einschätzen, welche Faktoren welche Folgen nach sich ziehen werden. Wenn sich dagegen die Umwelt sehr dynamisch ändert (Stichworte: Digitalisierung, Klimawandel, Globalisierung etc.), ist analytische Planung nicht nur wenig hilfreich, sondern kann notwendige Maßnahmen sogar so verschleiern, dass man völlig falsch agiert, bis hin zum Konkurs.

Dynamik ist letztlich ein Konstrukt, das sich aus unserem Zeitverständnis ableitet. Wenn wir in Quartalen denken, erscheint selbst in dynamischen Zeiten die Umwelt relativ stabil. Wenn wir dagegen periodenübergreifend denken – in Jahren, Dekaden oder Generationen – sind selbst vergleichsweise ruhige Zeiten überaus dynamisch.

Das erklärt, warum wir in der Realität beides brauchen: die analytisch gewonnene strategische Planung, aus der wir konkrete Maßnahmen ableiten können, und die synthetisch gewonnene strategische Vision, die die langfristige Richtung vorgibt.

Über die unterschiedlichen Arten von Zielen

Strategische Planung und strategische Vision basieren beide auf Zielen. Ziele sind Zustände, die wir in der Zukunft anstreben. Auch hier ist zum besseren Verständnis des Begriffs der Faktor Zeit von wesentlicher Bedeutung. Wir müssen begrifflich zumindest zwischen vier Arten von Zielen unterscheiden:

• Operative Ziele: Sie sind tagesaktuell und werden durch sogenannte Ad-hoc Entscheidungen (intuitiv oder habitualisiert) bearbeitet. Beispiel: Mein Ziel ist es, jetzt satt zu werden. Ich kaufe mir ein Schokobrötchen beim Bäcker.
• Taktische Ziele (objectives): Sie sind in einer Periode (z.B. Monat, Quartal, Geschäftsjahr etc.) relevant und werden durch analytische Entwicklung von Alternativen und formalisierte Entscheidung bearbeitet. Beispiel: Mein Ziel ist es, mich gesünder zu ernähren. Ich bringe mir deshalb Vollkornbrot, Käse und Gemüse von zuhause mit und mache mir dafür einen Einkaufszettel.
• Strategische Ziele (goals): Sie orientieren unser Verhalten periodenübergreifend und dienen als Leitplanken, innerhalb derer wir unsere taktischen und operativen Ziele umsetzen. Beispiel: Mein Ziel ist es, mich nicht nur gesund, sondern auch nachhaltig zu ernähren. Ich möchte biologisch erzeugte Lebensmittel mit guter Ökobilanz konsumieren, auf Fleisch und Industriezucker möglichst verzichten, weniger Alkohol und Limonade trinken etc. Diese Vorgaben orientieren längerfristig mein Verhalten.
• Visionäre Ziele (vision): Sie geben vor, wo ich langfristig hin will und sind so etwas wie die „Himmelsrichtung“ oder der „Fixstern“, der die Generalrichtung meines Tuns anleitet. Beispiel: Ich möchte gesund und glücklich sein. Das bedeutet mehr, als nur Ernährung. Hier kommen Work-Life-Balance, Sinnhaftigkeit, Sport etc. mit hinzu und beeinflussen sich gegenseitig.

In der Menge sind die operativen Ziele am häufigsten; in der Qualität sind die visionären Ziele am Wichtigsten. Visionäre und operative Ziele als Eckpunkte der Skala sind übrigens immer da – auch wenn sie nicht explizit aufgeschrieben sind oder noch nicht einmal benannt werden können. Operativ Ziele strukturieren unseren Alltag, visionäre Ziele orientieren grob gesprochen unsere Weltanschauung (es geht also um grundlegende Motive und Sinn, auf deren Basis wir handeln und uns verhalten). Taktische und strategische Ziele dagegen sind nicht gegeben. Sie müssen explizit erarbeitet werden. Das macht Management notwendig.

Eigenschaften von Zielen

Ziele sind von zentraler Bedeutung für alle Arten von Organisationen. Unter Organisation verstehen wir eine besondere Form von Kommunikation, eine Kommunikation, die sich über Entscheidungen (und daraus abgeleitet Hierarchien und Prozesse) aufrechterhält und kontinuierlich erneuert. Das klingt erstmal fremd, weshalb man ergänzen muss, was wir unter Kommunikation verstehen: nämlich das Auslösen koordinierten Verhaltens zwischen getrennten Lebewesen. Organisationen sind eine besondere Form von Kommunikation, weil sie koordiniertes Verhalten (Kooperation) zwischen Individuen und deren individuellen Zielen dauerhaft ermöglichen.

Organisationen werden formal gegründet und dienen einem Zweck. Der kann zeitlich limitiert sein, muss es aber nicht (wie z.B. bei Kirchen, der Polizei oder Schulen). Der Zweck von Wirtschaftsorganisationen ist es, dauerhaft Gewinn zu machen und zwar durch Bereitstellung knapper Leistungen, die wiederum auf Ressourcen basieren. Anders formuliert: Die Organisation setzt Ressourcen (Geld, Arbeitszeit, Material etc). ein, um damit knappe Leistungen zu erstellen, die zu einem Wert führen, der höher ist als die eingesetzten Ressourcen. Wie macht man das? Indem man den statischen Organisationszweck in dynamische Organisationsziele „übersetzt“. Ziele, anders als Zwecke, sind definitionsgemäß immer endlich. Sie lenken daher unseren Blick weg von Was-Fragen (Profit machen), auf Wie-Fragen: Wie kann der Zweck umgesetzt werden?

Ziele selbst haben erst einmal keinen Wert; sie sind ergebnisoffen. Aber Ziele führen zu einer ganzen Reihe äußerst praktischer Vorteile. Der vielleicht wichtigste ist der: Ziele ermöglichen es, Unsicherheit (über die Zukunft) in kalkulierbare (also quantifizierbare) Chancen und Risiken zu überführen. Erst dadurch werden Investitionen (ich zahle heute, um später mehr zu haben) wahrscheinlich. Und erst durch die Überführung von vager Unsicherheit in bewertbare Chancen und Risiken wird Planung sinnvoll.

Ohne Ziele keine Planung. Planung wiederum selbst setzt am erwünschten Zielzustand an und versucht den Weg vom Ist zum Soll durch geeignete Schritte zu strukturieren. Das bedeutet, dass Ziele essenziell sind für den effizienten Einsatz der Ressourcen. Und ein letzter Aspekt: Ziele sind auch wichtig für den Leistungswillen der Mitarbeiter. Große Ziele setzen große Leistung frei, heißt es so schön.

Strategische Planung funktioniert nur im Wettbewerb

Neben der Dauerhaftigkeit (Orientierung für mehrere Perioden) und der Ausrichtung an Zielen braucht die strategische Planung einen dritten Faktor: Wettbewerb. Auch als Monopolist kann ich meine Zukunft planen, kann Ziele bestimmen und langfristige Projekte umsetzen, man denke nur an den Pyramidenbau, die Infrastruktur des Römischen Reichs, die Burgen und Kirchen des Mittelalters oder den Berliner Flughafen. Das geht ohne Wettbewerb und damit letztlich auch ohne Strategie. Das Wesen der Strategie – der erfolgreichen Schlacht – ist die Ausrichtung auf den oder die Gegner.

Wettbewerb als dominierende Form der Wirtschaft, um für die Gesellschaft den Umgang mit knappen Gütern zu managen, entsteht erst im 20. Jahrhundert (von dem die erste Hälfte durch die beiden Weltkriege eine besondere Konstellation darstellten und wir von Wettbewerb als Leitprinzip der Marktwirtschaft eigentlich erst ab den 1950er Jahren sprechen sollten).

Erst seit dieser Zeit findet der Strategiebegriff auch Eingang in die Ökonomie. Erste Arbeiten, z.B. von Philip Selznick und Alfred D. Chandler, stellen den Zusammenhang von innerer Ordnung (also dem Zusammenspiel von Aufbau- und Ablauforganisation) und äußeren Kräften dar. Die Organisation muss sich an die unsichere und dynamische Umwelt anpassen. Das erfolgt durch strategische Planung und aus der strategischen Planung ergibt sich die Struktur des Unternehmens.

Eine ganze Reihe wichtiger Planungswerkzeuge entstehen in der Folge: die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff und die am Stanford-Institut entwickelte SWOT-Analyse kombinieren je hälftig die organisatorische Innensicht mit der nach außen gerichteten Marktperspektive. Die Portfolio-Allokation der Boston Consulting Group schaltet dann ganz auf Außensicht und ebenso geht Porter mit seinen Five Forces vor. Der Wettbewerb ist die entscheidende Dimension zum Verständnis strategischer Planung.

Management und Strategie

Diese Diskussion des Strategiebegriffs zusammenfassend, sei noch einmal auf den Unterschied zwischen Management und Strategie hingewiesen. Unter Management kann man mit Fredmund Malik sehr generisch die Transformation von Ressourcen in Nutzen verstehen und diese basiert auf der Analyse der Ausgangssituation, der Formulierung eines Zielzustands und der Zuteilung (Allokation) von Ressourcen, aus denen man Aktivitäten entwickelt, die eingesetzt werden, um vom Ist zum Soll zu kommen.

Management in diesem Sinne ist ein sehr weit anwendbarer Begriff: Man kann ein Unternehmen managen, eine Abteilung oder sich selbst. Man kann Projekte und Produkte, Kunden und Ressourcen, Häuser und Geldanlagen, Behörden und Institutionen managen. Beim Management kommt es auf den schlichten Dreisatz an: Wo stehe ich? Wo will ich hin? Was muss ich dafür tun? Und dann entscheidet letztlich die Umsetzungsqualität (das ist: das Resultat), ob ich ein guter oder ein schlechter Manager bin. Management ist Handwerk.

Strategie (also beobachtbare Muster bisherigen Verhaltens) und strategische Planung (als Festlegung, welche Zukunft man erwartet und wie man sich an diese bestmöglich anpasst) sind Sonderfälle des Managements insoweit sie den Management-Dreisatz für eine besondere Aufgabe anwenden: nämlich Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Die Herausforderung ist, (statische) Aktivitäten zu planen, die in einem dynamischen Umfeld größtmöglichen Erfolg versprechen.

Wofür brauchen wir eigentlich Wirtschaft?

Was passiert eigentlich in der Wirtschaft? Mensch und Tier sind sich in einer Sache recht ähnlich: Sie müssen sich um gewisse Dinge kümmern. Sie brauchen Nahrung, sie müssen sich gegen Gefahren schützen, sie müssen sich fortpflanzen, die Kinder durchbringen. Da nun Umweltbedingungen nicht stabil sind (wir denken einfach mal an die Jahreszeiten), müssen sich Lebewesen darauf einstellen, dass für sie wichtige Dinge nicht dauerhaft unbegrenzt zur Verfügung stehen. Viele Dinge sind knapp.

Der Umgang mit knappen Dingen ist die zentrale Aufgabe des Wirtschaftens. Das Wort Ökonomie leitet sich aus den griechischen Worten oikos (das Haus) und nomos (das Gesetz) ab. Wirtschaft heißt also ganz wörtlich: die Regeln, mit denen wir Haushalten, die Regeln, wie wir den Umgang mit knappen Gütern gestalten.

Wie stellt man die Versorgung mit knappen Gütern sicher? Da gibt es in der Geschichte der Menschheit unterschiedliche Verfahren:

• Man kümmert sich um sich selbst (Subsistenz)
  • Jäger und Sammler (im Familienverbund [Rudel] wird um einen relativ fixen Lebensmittelpunkt [Revier] das notwendige beschafft)
  • Nomaden (der Familienverbund folgt den Ressourcen)
  • Landwirtschaftliche Dorfgemeinschaften (man produziert selbst für den Eigenbedarf und teilt die Güter)
• Man verschafft sich systemfremd (also nicht wirtschaftlich) Zugang zu knappen Gütern
  • Gewalt, Unterwerfung, Krieg (von den Pharaonen über den Kolonialismus bis zu Hitler und der Mafia)
  • Familiäre Bindungen (Bella gerant alii, tu felix Austria nube!)
• Man tauscht Leistungen (Transaktion)
  • Gut gegen Gut (Naturaltausch)
  • Gut gegen Geld

Markt und Preise

In modernen Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften hat sich das letztgenannte System durchgesetzt. Wir beschaffen uns Güter gegen Geldzahlungen. Wir beschaffen uns Geld durch die Veräußerung von Gütern. Damit das reibungslos funktioniert, brauchen wir ein Verfahren, das den Wert von Leistungen erfasst. Dieses Verfahren heißt Preisbildung: Es ist letztlich eine Verhandlung, die von zwei Positionen aus – der Preisforderung und dem Preisgebot – zu einem für beide Seiten vereinbarten Wert kommt. Dieser Wert ist der Preis, der für eine Leistung gezahlt wird. Preise sind also Verhandlungsergebnisse, die den gesellschaftlich zugemessenen Wert von Leistungen quantifizieren. Preise ermöglichen Transaktionen. Preise realisieren den freiwilligen Austausch von Forderungen (Geld) und Leistungen (Gütern).

Die Versorgung mit knappen Gütern erfolgt durch Tausch, wobei der Wert der Güter gesellschaftlich festgelegt wird. Wert ist also nicht etwas, das dem Gut inhärent ist. Wert ist das Ergebnis einer Verhandlung über den Preis, der gezahlt wird. Diese Preisverhandlungen erfolgen im Aufeinandertreffen von Angebot und Nachfrage und können durch gezahlte Preise beobachtet werden. Dieses Konstrukt nennen wir Markt: ein Verfahren, indem Austauschbeziehungen (Transaktionen) auf Basis von zwischen Angebot und Nachfrage ausgehandelten Preisen stattfindet.

Was ist Marketing?

Genau in diesem Kontext kommt Marketing ins Spiel. Der Begriff Marketing hat sich Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelt und eine der griffigsten Definitionen für Marketing stammt aus dieser Zeit. Ralph Starr Butler beschrieb 1910 Marketing als alles das, was „the promoter of a product has to do prior to his actual use of salesmen or advertising“. Die Betonung liegt auf dem Wort „prior“. Marketing ist eben nicht, wie im deutschen Sprachraum lange gelehrt, gleichbedeutend mit Absatzwirtschaft als drittem großen betrieblichen Funktionsbereich neben Produktion und Finanzen. Marketing ist vielmehr alles, was ich tun muss, bevor ich etwas verkaufen kann, bevor also tatsächlich eine Transaktion entsteht, bevor ich Geld für das bekomme, was ich anbiete.

Denkt man darüber nach, könnte man meinen, Marketing sei dann nichts anderes als ein Synonym für Unternehmensführung im Generellen. Aber auch hier gilt: Wenn wir verschiedene Begrifflichkeiten nutzen, meinen diese im Regelfall auch unterschiedliche Dinge. Marketing basiert auf der Idee von Märkten (vergleichsweise freie Preisbildung zwischen Anbietern und Nachfragen). Märkte wiederum basieren auf der Idee von Wettbewerb. Ohne Wettbewerb – also in einer monopolähnlichen Situation -, ist freie Preisbildung nicht möglich. Wettbewerb ist ein Strukturelement von Märkten.

Unser erster Befund ist also: Marketing ist in den Branchen notwendig, wo die Preisbildung im Markt geschieht und daher von einer Wettbewerbsstruktur auszugehen ist. Das ist nicht überall so, man denke etwa an Berufe mit festen Honorarordnungen (Ärzte, Anwälte, Architekten), industriepolitische Subventionen (Agrar) oder Bereiche, in denen der Staat wesentlich die Leistung erbringt (Bildung, Sicherheit, Rundfunk). Es gibt Wirtschaftsunternehmen, die nicht marktgemäß operieren und natürlich trotzdem geführt werden müssen. Diese können Marketing nutzen, sie müssen es aber nicht.

Eine zweite Perspektive betrifft die tatsächlichen Abläufe in den Unternehmen, die im Wettbewerb nach Marktmechanismen agieren. Auch diese Unternehmen müssen im Tagesgeschäft viele Probleme bearbeiten, die erstmal nichts mit Märkten zu tun haben, man denke an juristische Sachverhalte, Buchführung und Steuer, Datenschutz, IT-Infrastruktur, Sicherheit etc.). Marketing, und das ist unser zweiter Befund, ist nur da notwendig, wo es einen direkten Einfluss auf die angestrebte Transaktion – den Verkauf – hat.

Der zentrale Begriff, zum Verständnis von Marketing, ist Wert. Marketing ist die Disziplin in der Unternehmensführung, die sich mit dem Schaffen und Anbieten von Werten für Nachfrager beschäftigt. Schaffen von Werten – das hört sich so an, als könnten die Unternehmen dies direkt leisen. Doch Wert ist etwas, das gesellschaftlich erzeugt wird, also nichts, was Teil des Produkts oder Folge des Herstellungsprozesses ist. Wert entsteht außerhalb des Unternehmens beim Kunden, der individuell (welche Bedürfnisse sind dringend) und sozial (was denken andere über das Angebot) die verfügbaren Güter bewertet und dann seine knappen Ressourcen einsetzt, um das eine zu kaufen und das andere nicht.

Dieser Bewertungsprozess unterscheidet sich vom Preisbildungsprozess, der unter Marktbedingungen stattfindet. Der Wert einer Leistung kann zwar mit der Preisbildung synchron laufen, muss dies aber nicht. Was für uns wie wertvoll ist, entscheiden wir kommunikativ im Hier und Jetzt mit anderen. Wert wird im Markt durch Preise quantifiziert, die auf Transaktionen basieren. Aber qualitativ entsteht Wert nicht im Markt, sondern in der Öffentlichkeit, indem Menschen Dingen oder Situationen Bewertungen zuschreiben (attribuieren). Den Wert einer Wanderung in den Bergen oder einem Tag am Meer, den Wert von Beethovens Symphonie Nr. 9 oder einem Gedicht von Goethe, den Wert von Ruhe, Glück oder Zufriedenheit bemessen wir nicht in Preisen, sondern bewerten ihn im Sinne von Wertschätzung. Diese Bewertung erfolgt in der Öffentlichkeit und ist beobachtbar als öffentliche Meinung, die Walther Lippmann (1922) beschreibt als die Bilder in unserem Kopf über die Dinge jenseits der direkt von uns erfahrbaren Welt, auf deren wir Basis handeln.

Woher kommen diese handlungsleitenden Bilder in unserem Kopf? Sie entstehen durch Beobachtung (anderer Menschen, aber auch artifizielle Beobachtung, z.B. Schauen von Filmen, Lesen von Büchern etc.) und Interaktion (also im Dialog mit unseren Freunden, Kollegen, der Familie etc.). Beobachtung und Interaktion führen zu einem individuellen Verständnis darüber, was etwas wert ist, bilden damit die öffentliche Wahrnehmung (public perception) von Sachverhalten. Und dabei – auch hier spielt wieder der Faktor Zeit hinein – verwenden wir zwei Verfahren, nämlich einmal das Gelernte aus der Vergangenheit, was wir mit dem Begriff Image (oder Brand) beschreiben und was sich im Schwerpunkt auf Dinge bezieht. Zum anderen unsere Erwartungen über die Zukunft, was wir mit dem Begriff Reputation beschreiben und was sich im Schwerpunk auf soziale Einheiten (Menschen, Unternehmen, Institutionen etc.) bezieht.

Marketing: The Great Transformation

Das, was für den Kunden im Rahmen einer Transaktion Wert erzeugt, ist letztlich trotzdem ein Resultat unternehmerischer Aktivität. Aber es ist eben nicht alles, was das Unternehmen macht, sondern nur gewisse Teile. In dem von Porter eingeführten Konzept der Wertschöpfungskette entspricht das den Primäraktivitäten Einkauf, Produktion, Logistik, Verkauf und Service. Oder um es mit Philip Kotler zu formulieren: „The marketer is attempting to get value from the market through offering value to it. The marketer’s problem is to create attractive value“ (aus: „A Generic Concept of Marketing“, 1972).

Die zentrale Grundeinsicht in das Verständnis von Marketing lieferte Theodore Levitt in seinem Artikel „Marketing Myopia“. Hier beschreibt er sehr plastisch die Voraussetzungm, um Wert zu schaffen, nämlich als Organisation von einer Innensicht (die Leitidee des Scientific Management) auf eine Außensicht zu wechseln. Kunden kaufen keine Produkte und Services (das, was wir anbieten). Kunden kaufen ihren persönlichen Nutzen (das, was sie wollen). Damit ist genau das Gegenteil gemeint von dem, was heute oft operativ im Marketing gemacht wird, nämlich Märkte als spezielle Produkt-Kunden-Kombination zu verstehen (z.B. den Markt für Mittelklasse-SUVs). Levitt plädiert für das Gegenteil: nämlich Märkte groß zu denken (das wäre hier: der Markt für Mobilität) und dann vom Kunden aus alles andere zu planen und zu entwickeln.

Dabei geht es im Kern um einen Transformationsprozess. Ein Geschäft ist ein Austausch von Geld gegen Leistung. Ein Austausch ist eine Handlung. Handlungen sind zielgerichtete Aktivitäten, die auf Motiven (längerfristig in der Person angelegt) und Motivation (kurzfristig aktiviert) beruhen. Diese Konstellation nennen wir in der Wirtschaft Bedürfnis. Bedürfnisse sind quasi die grundlegenden Triebfedern für unser wirtschaftliches Handeln (für das Empfinden und Beseitigen von Knappheiten). Marketing versucht, solche grundlegenden Bedürfnisse (needs) von Kunden (z.B. „satt sein“) in konkrete Produktwünsche (wants) zu überführen (z.B. „ich möchte jetzt einen Hamburger mit Pommes“) und diese Wünsche mit Kaufkraft zu verbinden und so Nachfrage (demand) zu schaffen (z.B. „ich gehe jetzt zu McDonald’s und kaufe mit ein Quarter Pounder Menü“).

Wie funktioniert Marketing?

Um diesen Transformationsprozess in Abhängigkeit zum Wettbewerb möglichst profitabel zu gestalten, kann man in vier Handlungsfeldern Aktivitäten entfalten:

• Configuration: Maßnahmen, die das Produkt bzw. den angebotenen benefit bundle direkt betreffen, also den qualitativen Wert (Ausstattungsmerkmale, messbare Leistungsmerkmale, ergänzende Services etc.)
• Valuation: Maßnahmen, die den quantifizierbaren Wert direkt betreffen, also neben der Preisforderung selbst die Verfahren, die die Preisforderung ausgestalten (Leasing, Total Cost of Ownership, Rabattierung, Zahlungsmodalitäten etc.)
• Facilitation: Maßnahmen, die den Zugang zum Wert betreffen oder anders formuliert: Wie ist der Weg zum Kunden ausgestaltet? Dies betrifft z.B. Fragen ob man direkt oder über Intermediäre verkauft, wo man verkauft und wie leicht oder schwer der Zugang zum Produkt ist.
• Symbolization: In diesem Handlungsfeld geht es um die Ausstattung des faktischen Wertangebots mit symbolischen Werten und mit der kognitiven und affektiven Verankerung (Positionierung) in den Köpfen der Kunden. Das elementare Wertangebot erhält darüber hinaus Bedeutung jenseits des Grundnutzens z.B. durch die Marke, durch Design, durch Empfehlungen, durch semantische Aufwertung, durch Bekanntheit etc.

Es sind immer nur diese vier Handlungsfelder, auf denen wir Aktivitäten entwickeln können, die Wert für den Kunden erzeugen. In der Praxis kennt man diese Vierermatrix unter verschiedenen Namen: Als die vier Marketing-Ps (product, promotion, price, placement), als die vier Cs (consumer, communication, cost, convenience) oder als SIVA-Formel (solution, information, value, access). Doch diese Namen sind nur Labels. Die dahinterliegende Idee ist gleich: Was (faktisch und symbolisch) biete ich wo zu welchen Bedingungen an?

Welche Dimension letztlich für den Kaufprozess den wichtigsten Grund liefert, ist abhängig von der Branche. Bei Bier z.B. ist die Verfügbarkeit in der Gastronomie von zentraler Bedeutung (facilitation). Bei Mode ist der symbolische Wert der auslösende Trigger (symbolization). Bei Flügen ist oftmals der Preis (valuation) entscheidend für den Kauf. Und bei Maschinen ist meistens die Produktspezifikation (configuration) im Fokus. Aber es kommen immer alle vier Dimensionen zusammen.

Ohne Wissen ist alles nichts

Die Handlungsfelder im Marketing beschreiben, was man tun kann. Die entscheidende Frage ist aber, wie man es tun sollte, um unter dynamischen Umweltbedingungen im Wettbewerb einen Vorteil zu erreichen. Wir steuern also quasi zwangsläufig in die Fragestellung hinein, wie man Werte für Kunden in Abhängigkeit zum Wettbewerb entwickelt, oder anders formuliert: wie man Marketing strategisch plant.

Dafür müssen wir die vier Handlungsfelder im Marketing mit Wissen verbinden. Dieses Wissen generieren wir aus verschiedenen Perspektiven:

• intentionale Innensicht (unserer eigenen Vorstellung über unser Unternehmen: was ist unsere Aufgabe bzw. unsere mission)
• analytische Außensicht über die aktuellen Marktteilnehmer (wie verhalten sich unsere Wettbewerber und aktuelle Kunden, wie stehen wir in diesem Kontext, also market research)
• strukturelle Außensicht über relevante Entwicklungen im Umfeld
• synthetische Außensicht über unsere Idee der Zukunft (wie können wir davon durch Innovationen profitieren, was ist unsere vision)

Die Innensicht wird wesentlich durch die angestrebte Position im Markt bestimmt. Treacy und Wiersema nennen das die value disciplines und unterscheiden drei unterschiedliche Ansätze: Produktführerschaft (das beste Produkt für eine klar fokussierte Kundengruppe), Kundenpartnerschaft (das beste Verständnis für die Situation des Kunden und die Bereitschaft, den Kunden zum Erfolg zu helfen) oder operative Exzellenz, d.h. die besten Prozesse und damit meist einhergehend die beste Kostensituation, die man nutzen kann, um zugleich Preisführer zu werden. Die Innensicht, wenngleich sie erstmal wenig mit den Kunden zu tun hat, ist die entscheidende Matrix, innerhalb derer die Organisationen Entscheidungen trifft.

In der Analyse der Außenwelt geht es zunächst um die Frage: What Business are we really in? Um die von Levitt diagnostizierte Marketing-Kurzsichtigkeit zu behandeln, müssen wir uns zunächst damit auseinandersetzen, welche grundlegenden Bedürfnisse die Kunden motivieren und in diesem Kontext die verschiedenen Wettbewerbsklassen ermitteln (Beispiel: Ein Kino bietet Out-of-Home Unterhaltung an. Das machen auch Restaurants, Theater, Sportstadien, Konzerthallen etc.). Auf dieser Analyse-Ebene gewinnen wir relevantes Wissen, um den Transformationsprozess vom Bedürfnis über Bedarf hin zur Nachfrage zu generieren.

Ein zweiter Schritt in der Analyse ist das Verständnis der aktuellen Marktsituation, also über die direkten Wettbewerber, die vergleichbare Produkte wie unsere verkaufen. Wie sehen deren Portfolios aus, welche Distributionswege nutzen sie, welche Preismodelle und welche symbolischen Mehrwerte bieten sie an? Ebenfalls viel Einblick in die Ist-Situation verschafft eine Marktanteilsübersicht und insbesondere die dauerhafte Nachverfolgung der Entwicklung der Marktanteile, um daraus learnings über die Wirkung von Maßnahmen zu gewinnen.

Der dritte Analyseblock setzt sich mit den Kunden auseinander. Dazu bieten sich zwei Verfahren an: Die Marktsegmentierung versucht durch quantitative Verfahren (z.B. Soziodemografie, Geschlecht, Wohnort, Einkommen etc.) nach innen homogene Kundengruppen zu bilden und diese von anderen Gruppen zu unterscheiden (externe Heterogenität). Innerhalb eines Marktsegments wiederum kann man versuchen, durch qualitative Verfahren unterschiedliche Kundengruppen idealtypisch zu beschreiben, indem man buyer personas anfertigt.

Die Struktur der gesellschaftlichen Umwelt, in der wir agieren, kann über verschiedene Dimensionen erfasst werden. Hinsichtlich der vier zentralen Perspektiven kennt man diese Umfeldbeobachtung als PEST-Analyse:

• Politische Rahmenbedingungen (Regulierung, Steuern, Zölle, Subventionen etc.)
• Ökonomische Rahmenbedingungen (Konjunkturzyklen, Zugang zu Ressourcen, Inflation, Zinsen etc.)
• Soziale Rahmenbedingungen (Bevölkerungsaufbau, Werte, Bildung, Sicherheit etc.)
• Technologische Rahmenbedingungen (Automatisierung, künstliche Intelligenz, Digitalisierung, Zugang zu Forschungseinrichtungen etc.)

Aus unseren eigenen Intentionen und den Ergebnissen der Analysen lässt sich schließlich eine Vision entwickeln. Die Vision kann man mit der Synthetisierung von Innovationen verbinden. Damit ist gemeint, dass man aufgrund von Einsichten und Einschätzungen über zukünftige Entwicklungen neue Leistungsangebote konstruiert. Dies geschieht häufig durch das Zusammenführen bereits bestehender Elemente zu einem neuen Nutzenpaket. Solche Neuerungen können an vier Stellen ansetzen:

• Produkt (GPS Navigation, Multi-touch-Steuerung bei Mobiltelefonen, E-Zigarette etc.)
• Prozess (Build-to-order, Mass Customization, Self-checkout etc.)
• Vermarktung (Franchising, E-Commerce, Leasing etc.)
• Organisation (Lean Management, Business Intelligence, Agile Management etc.)

Die Kernidee von Innovationen ist es, durch neuartige Nutzenversprechen eine Alleinstellung zu erreichen und damit temporär eine Monopolstellung zu besetzen. Oder wie es W. Chan Kim und Renée Mauborgne metaphorisch beschreiben: den blutgetränkten roten Ozean des direkten Wettbewerbs zu verlassen und in einem frischen blauen Ozean zu segeln. Methodisch kann man im Rahmen des Blue Ocean Frameworks diese Wertinnovationen über vier Verfahren gewinnen:

• Raise: Die Faktoren, die entscheidend sind für den Kundenwert, erhöhen
• Reduce: Die Faktoren, die für den Kundenwert zweitrangig sind, absenken
• Eliminate: Die Faktoren, die für den Kundenwert unerheblich sind, einstellen
• Create: Faktoren finden, die neuen Kundenwert erzeugen

Bringing it all back home: Was also ist strategisches Marketing?

Wenn wir demnach von strategischem Marketing sprechen, dann sprechen wir von einer

• längerfristigen Planung (dem Was),
• um Werte für unsere Kunden zu schaffen (dem Wie),
• damit wir nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen (dem Warum).

Diese drei Elemente kann man entsprechend konkretisieren. Längerfristige Planung meint:

• Ziele setzen,
  • die SMART formuliert sind,
  • die Unsicherheit in bewertbare Chancen und Risiken umwandeln,
  • die unsere Mitarbeiter und andere Stakeholder motivieren und
  • die unser Handeln für mehrere Perioden anleiten.
• Ausgangssituation ermitteln durch
  • Festlegung unserer Wertdisziplin und unserer mission
  • Marktanalyse (Bedürfnisdefinition, Wettbewerbsumfeld, Marktanteile, Marktsegmentierung, buyer personas)
  • Strukturanalyse der relevanten Strömungen im Umfeld (PEST)
  • Vorstellung über die zukünftige Entwicklung und unserer Rolle darin (vision)
• Aktivitäten erarbeiten, die uns vom Ist zum Soll bringen können

Wenn wir von Werten für unsere Kunden sprechen, ist damit gemeint:

• Radikale Umstellung von der Innensicht (Organisation) auf die Außensicht (Kunde),
• Verständnis des Transformationsprozesses von Bedürfnissen in Bedarf und von Bedarf in Nachfrage und
• Verständnis der Bildung von Werturteilen in der Öffentlichkeit und darauf aufbauend die
• Anwendung des kompletten Marketing-Instrumentariums
  • Produkt-Konfiguration
  • Preismodell
  • Platzierung (der Weg zum Kunden)
  • Promotion (Aufbau symbolischer Mehrwerte)
• unter der Prämisse einer dynamischen Umwelt (andere Unternehmen wollen auch das Geld vom Kunden und entwickeln entsprechende Planungen und Aktivitäten)

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind schließlich der Grund, warum wir strategisches Marketing benötigen. Das heißt konkret: nicht überall und in jedem Kontext wird Marketing gebraucht. Marketing ist nur notwendig (und dann aber auch die zentrale Aufgabe der Unternehmensführung)

• in Branchen, in denen Leistungen und Preisforderungen relativ frei ausgehandelt werden (Wettbewerb) und
• in Unternehmensbereichen, die direkten Einfluss auf die Werterstellung für den Kunden nehmen

Man kann strategisches Marketing unterschiedlich lösen, darauf weisen West, Ford und Ibrahim hin: Sie unterscheiden vier Ansätze, die in der Praxis verwendet werden:

• Thinking First (rationaler und damit lernbarer und skalierbarer Planungsprozess)
• Seeing First (holistischer Ansatz auf Basis von Erfahrung und Wissen, stark personenabhängig)
• Doing First (iteratives trial and error, riskant, aber schnell)
• Simple Rules (wenige, einfache und klare Regeln, nach denen entschieden wird, was sich insbesondere in sehr dynamischen Umfeldern anbietet)

Aber wie auch immer man vorgeht: Ökonomisches Handeln im Wettbewerb erfordert strategisches Marketing, wie auch immer das organisiert wird. Letztlich entscheidet allein der Erfolg. Dazu erzählte Erwin Dichtl („Der Weg zum Käufer“; 1987) folgendes Gleichnis: „Zwei Wanderer sehen sich in einer Waldlichtung plötzlich einem hungrigen Bären gegenüber. Flink wechselt der eine sein Schuhwerk. Sein Gefährte hält dies für zwecklos. ‚Die Stiefel gegen Turnschuhe auszutauschen, nützt Dir nichts; denn das Tier ist allemal schneller als Du.‘ ‚Das ist nicht das Problem‘, belehrt ihn im Davonrennen der andere, ‚entscheidend ist, daß ich schneller bin als Du.‘“

Wirtschaftlicher Erfolg ist, auch wenn man sich das nicht immer bewusstmacht, Folge des (wenigstens partiellen) Siegs über den Wettbewerb. Wenn mein Wertangebot besser funktioniert, als das des Wettbewerbs, kommt das Geld (oder ein geldwerter Vorteil wie Daten, Aufmerksamkeit etc.) der Kunden zu mir und der Wettbewerb geht leer aus. Strategisches Marketing ist ökonomische Kriegsführung. Die Waffen sind die Wertangebote, die wir schaffen. Und damit wir diese bestmöglich konstruieren und einsetzen, brauchen wir eine längerfristige Planung, wie wir Werte für Kunden schaffen, mit denen wir nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreichen können. Das ist strategisches Marketing.

Von Thomas Becker (english version of this article)

Bildnachweis: Von Karine Germain [Lizenz] via unsplash.com