Eines der einflussreichsten Managementbücher der letzten zwei Jahrzehnte war die Blue Ocean Strategy, die Chan Kim und Renée Mauborgne 2005 vorlegten. Das Buch wurde über 3,5 Millionen mal verkauft und in 43 Sprachen übersetzt. Die Grundidee spiegelt sich in der Leitmetapher der roten und blauen Ozeane wieder: Erfolgreiche Unternehmen entwickeln Strategien, um durch Wertinnovationen neue Märkte – blaue Ozeane – zu schaffen, und liefern sich keine blutigen Gefechte in den roten Ozeanen des direkteb Wettbewerbs.
Zehn Jahre nach Erstveröffentlichung der Blue Ocean Strategy haben die Autoren in dem Artikel Red Ocean Traps in der Harvard Business Review Bilanz gezogen und auf die sechs wichtigsten Fallen hingewiesen, die Manager davon abhalten, erfolgreich neue Märkte zu schaffen.
1 Wertinnovationen sind nicht kundenorientiert
(Gute) Manager sind daran gewöhnt, im Kundeninteresse zu handeln. Daher glauben sie ganz automatisch, das market creation ein kundenorientierter Vorgang ist. Das Gegenteil ist richtig: Wer neue Märkte schaffen will, darf unter keinen Umständen auf seine Kunden hören. „Noncustomers, not customers, hold the greates insight into the points of pain and intimidation that limit the coundary of an industry“.
2 Wertinovationen entstehen nicht in Nischen
Ein blauer Ozean entsteht nicht in der Nische. Eine Nische ist ein bestimmter, klar abgegrenzter Bereich einer bereits existierenden Industrie. Nischen zu besetzen ist eine Erfolgsstrategie, um dem Wettbewerb im Roten Ozean zu begegnen. Wer Blaue Ozeane im Visier hat, segmentiert nicht, sondern de-segmentiert – verbindet Nutzenkategorien verschiedener Segemente zu einem neuen Angebot.
3 Wertinnovationen sind keine technologischen Innovationen
Klar, Wertinnovationen können sehr stark durch Technologie getrieben werden, wie man dies bei vielen Web-Diensten (Uber, Airbnb, Whatsapp etc.) sieht. Aber Technologie unterstützt nur. Der Kern einer Wertinnovation ist nicht von Technologie abhängig, sondern lässt die notwendige Technologie in den Hintergrund treten. Ein schönes Beispiel: der Segway Transporter ist eine schöne Technologie. Doch durch ein fehlendes Infrastrukturangebot fehlt ein echter Kundenwert: Wo darf man den Segway fahren, wo parken, wie kann man ihn transportieren? Ungelöste Fragen, die einen Segway als tägliches Fortbewegungsgerät untauglich machen und damit seinen Wert maßgeblich reduzieren.
4 Wertinnovationen sind nicht disruptiv
Die von Schumpeter konstruierte Idee der zerstörerischen Kraft fegt alte Technologien zugunsten des Fortschritts vom Markt. Wenn wir von Wertinnovationen sprechen, beobachten wir allerdings oft das Ausbleiben kreativer Zerstörung. Vielmehr entsteht Neues. Als Beispiel nennen Chan Kim und Renée Mauborgne Viagra, das einen milliardenschweren neuen Markt begründete, ohne etwas Altes zu zerstören. Ähnliches gilt für die auf Bewegungen reagierenden Spielkonsolen wie Nintendos Wii oder Serviceinnovationen wie die Ausreichung von Mikrokrediten.
5 Wertinnovationen werden nicht durch Differenzierung erzeugt
Der klassische Ansatz im Marketing ist Differenzierung. Man schneidet sich auf enge Zielmärkte zu, entwickelt Produktvarianten und versucht kleinen, aber sehr homogenen Kundengruppen ein Produkt möglichst passgenau zu liefern. Dadurch entstehen in der Regel höhere Kosten und es lassen sich höhere Preise realisieren. Doch bei Wertinnovationen ist diese Logik ausgeschaltet. Höherer Kundenwert kann sehr wohl mit niedrigen Preise einhergehen. Differenzierung allein ist nicht genug, um eine Wertinnovation zu schaffen. Und das führt direkt zu…
6 Wertinnovationen entstehen nicht durch Kostensenkung
Auch hier gilt: Die Entweder-Oder-Logik der klassischen Marktbearbeitung wird bei Wertinnovationen aufgelöst. „(…) market-creating strategy takes a ‚both-and‘ approach: It pursues both differentiation and low cost. In this framework, new market space is created not by pricing against the competition within an industry but by pricing against substitutes and alternatives that noncustomers are currently using. Accordingly, a new market does not have to be created at the low end of an industry. Instead it can be created at the high end, as Cirque du Soleil did in circus entertainment, Starbucks did in coffee, and Dyson did in vacuum cleaners.“
Von Thomas Becker
